なぜ出戻りが発生するのか？

▼手戻りが発生する理由

いきなり100点を取ろうとする。
状況の変化に対応できていない
仕事のやり方や品質がバラバラ
レスや判断が遅い

出戻りは上流で防げ！

ポンチ絵を描く
絵でなくても、例えば前任者が作った過去の資料や写真など、具体的に相手とイメージ合わせしやすいネタがあればそれを使うのも良い。
仕事を受けるとき、指示するときは、成果物のイメージをすぐ合わせましょう！

報連相のタイミングを設計、合意する
逆転サヨナラホームラン狙いは危険。仕事を受ける段階で、成果物のイメージを相手と確認すると同時に、報連相のタイミングを相手と合意しましょう。

▼上司と部下の意識がずれる
5つの要素で仕事をとらえる

１．目的
その仕事は何のために、誰のために行うのか
そんな仕事の目的を確認するという事は、わかっちゃいるけど意外とできていないもの。
指示する側が目的を教えなかったり、部下も聞きづらいし、そもそも上司が目的を把握していないケースもある。

対処法
１．目的を自分なりに想定して確認する。
２．その仕事の成果物の利用シーンを確認する。

→指示待ち人間から、自分で考えて行動できる人間に進化できる。

２．インプット
その仕事を進め、成果物を生むためにどんな情報・材料・ツール・スキルなどが必要か

仕事を受けるときは、何のデータを使用するのか、一言でも良いので確認する。

３．成果物
生み出すべき完成物あるいは完了状態は？期限は？提出先は？
ポンチ絵の確認は有功です。成果物は、かならず有形とは限りません。会議がスタートできるようにプロジェクターがセットされているなど、状態も成果物になりえます。

４．関係者
巻き込むべき関係者・協力者は？インプットはだれ（どこ）から入手すべき？成果物はだれのため？
ラスボスは誰か確認しておくべき。

５．効率
その仕事のスピードは？生産量は？コストは？人員は？歩留まりは？

１～４まで確認したら、最後に仕事の進め方として、期限と、ステップの2つを確認しましょう。

こうした5つのの要素をチェックすることは、実は脱属人化にも効果があるのです。

▼報連相ができていない

3つの要因がある。

1点目
部下の伝えるスキルが低い

１．そもそも、報告なのか連絡なのか相談なのか不明

・所要時間を示し、相手の都合を確かめる。
・まず、報か連か相かを伝える。
・結論を伝える。
・論点を数で示す。

例えば、「すいません、○○の件についてご相談があります。2点。3分、時間下さい」といった感じでフォーマット化する。

２．適切なタイミングで報連相できていない。

適切なタイミングかどうかは、相手次第。ベストはありません。
できれば、最初の段階で、次はいつ、あるいはどんな実施条件で報連相するか？例えば、データがそろった時点でなど。
その場で、カレンダーを見ながら決めると楽。

2点目
上司の受け止めるスキルが低い

１．報連相の4つのポイントを上司も意識して、応対する。

報連相は、スキルじゃなくて習慣。組織に根付かせるには、しつこさが重要。

２．部下の発言を復唱する、リピート＋感情ワード
相手のオウム返ししているだけではダメ。相手が、話をちゃんと聞いてくれているのか不安になるから。
なので、感情を示す言葉を付け加えるだけで、相手は安心します。

3点目
報連相をする場やルールがない

１．上司が忙しすぎて、部下が話しかけるタイミングがない。

週次の定例の議題に、報連相の場を加えるなど、検討。

２．報連相のフォーマットがない。

今まで日報などフリーフォーマットでやっているのなら、次のようなフォーマットを決めて報告するようにする。

・今週の進捗報告
・相談事項
・周知事項
・上司や他チームに依頼したいこと
・来週の予定

▼無駄な会議が多い

無駄な会議を取り巻く5つのヤツラ

１．会議のやり方がなってない。

・会議の目的を示していない。
・時間を管理する人がいない。
・進行役がいない。
・1部の人しか意見を言わない。
・話が脱線する。
・今、何の話をしているのか不明。
・結論がわからない。
・で、この後どうすればいいの？

会議のルールや、フレームワーク枠組みを決めて、議事進行、タイムマネジメントしましょう。

２．上司の業務設計、管理スキルが低い。

会議を行う前の事前の段取りの話です。
ポイントは、会議の必要性、会議の段取りの2つ。

会議の必要性の判断
・そもそも、意思決定やコミュニケーションの手段として、会議をするのが正しいのか？
・無駄な会議はないか？会議が目的化していないか？

会議の段取り
・目的の設定（そもそも、何をするための会議か？）
・議題と成果物の想定（その会議で何を得ようとしているのか？）
・日程や時間帯の決め方
・出席者の選定、役割分担
・事前の情報提供（当日、会議がスムーズに回るように）
・会議招集の仕方（案内メールの書き方）

３．部下の伝えるスキルが低い

参加者のプレゼンスキルも、その会議の効率と品質を大きく左右します。

・何について話しているのかわからない。
・何を言いたいのかわからない。
・話が長い
・脱線しまくる

とにかく簡潔に話しましょう。

４．対面至上主義

とりあえず打ち合わせしょうという上司がいたら、２と３を生む原因になる。

５．時間は無限だという上司の幻想

部下にいくら仕事をさせても人件費は変わらない職場にありがち。
上司のコスト意識が希薄になり、ホイホイと会議を設定するのです。部下のモチベーションも下がり、会議の生産性も下がる一方です。

無駄な会議と会議の無駄を減らす4つの対策

・会議そのものの数を減らす→無駄な会議を減らす
・会議の価値と効率を上げる→会議の無駄を減らす

１．その会議、なんのためにやるのか？

まず、目的とアウトプットを最初に定義しましょう。
会議をするかしないかを冷静に判断することは、無駄な会議を減らす取り組みの1つです。

会議の目的は、会議の無駄を減らす取り組みです。

・意思決定
・報告
・連絡
・情報共有
・意見交換、アイデア出し、ブレインストーミング

目的とアウトプットが決まったら、アジェンダ決めましょう。
アジェンダもなく、とりあえず、人を集めましたー！はNGです！

２．私、出席する必要あるんでしたっけ？
出席者選びも慎重にしましょう！

関係しそうな人を片っ端から集めましたー！はNGです！

・だれから、どんな意見を貰いたいのか？
・だれに、どんな議論をしてほしいのか？
・だれに、何を判断してもらいたいのか？

これを考え、必要な出席者を絞り込みましょう！

出席者が決まったら、召集メールを送りましょう。

メールのタイトルや本文には、次のポイントを明記しましょう。

・会議の種類
・会議の目的
・議題（アジェンダ）
・期待するアウトプット

３．議事録をとりやすい発言を意識しましょう。
会議では、伝わりやすい発言をしましょう。
報連相の4つのポイントを踏まえるだけで、会議はグッと良くなります。

・所要時間を意識し、相手の都合を確かめる。
・まず、報なのか？連なのか？相なのか？を伝える。
・結論を伝える。
・論点を数で示す。（ナンバリング）

４．会議の3本締め（決定事項、宿題事項、次回予告）
どの会議でも、あなたが口火を切ってやるようにしましょう！
やり方は簡単です、次のように言うだけです。

「では、今日の会議の決定事項を確認しましょう」

3本締めを漏らさない様に、議事録の定型化をするのもオススメ。
下記を網羅したフォーマットがあると、効率も品質も良くなります。

決定事項
宿題事項
次回予告

目的
議題（アジェンダ）
アウトプット
出席者
結論

こうしたミーティングマネジメントスキルは、管理職には求められます。

▼仕事の所要時間が見積れない

あなたが所要時間を即答できない2つの背景

１．経験と感覚で仕事を進める（野生のカン頼み状態）
いきあたりばったりで仕事を進めて、報連相なあなあだと所要時間なんて答えられるわけない。

野生のカン頼みを放っておくと大変

・後任をきちんと育成できない
・だれに聞いたらいいかわからない
・人によって仕事のスピードや品質が違う
・あなたが休んだら仕事が回らない（いわゆる属人化）

２．業務プロセスがない
契約が取れればよい。
人によってやり方がバラバラなので、ノウハウが組織に溜まらない

悲しき３ナイ連鎖
共通プロセスがないので、上司から所要時間を見積もってと言われて、困り果てます。
だれが、どの活動にどれだけ時間をかけているのか測定不能、比較も不能。
これだと、業務の改善もしようがありません。

定義できないものは、管理できない。
管理できないものは、測定できない。
測定できないものは、改善できない。

所要時間を見積れないと、どうなっちゃうのか？

１．業務量が多い
実態が見えないので、上司の都合だけで、とりあえず依頼される。

２．スピードが遅い
人によってやり方がバラバラなので、自分が効率が良いのか、悪いのか？スピードが速いのか？遅いのか？相対的に、比較できず、判断できません。

一時作業と繰り返し作業の識別ができているのか？

一時作業の場合、かかった所要時間を、実績値として記録します。

繰り返しの場合、作業者全員の所要時間を毎回記録し、分析します。
標準作業時間や目標作業時間を設定し、優れた人のやり方をチーム全体のやり方に横展開するなど、改善活動につなげます。

松竹梅を示せるか？

一時作業を頼まれたときに、成果物の選択肢を相手に示せると重宝されます。

相手のメリットは、成果物をイメージしやすい。判断に時間がかからない。
自分のメリットは、作業効率がいい。（すでに経験し、パッケージ化された作業を淡々とこなすだけ）

余談ですが、空港バスは、所要時間を測定しお客様に示しています。
実績を開示してくれるので、お客はバスを使うかどうか判断できるようになります。

▼属人化

属人化は、なくならない！だって、人間だもの。

だから、うまく付き合う方法を考えましょう！

人はなぜ脱属人化、マニュアル化を嫌がるのか？

１．結果承認欲求
自分の行動の結果を、他人に認めてもらいたい欲求です。

２．行動プロセス承認欲求
自分の行動そのものを褒めてもらいたい欲求です。

３．存在承認欲求
自分の存在そのものを認めてもらいたい欲求です。

属人化な部分こそが自分の存在意義であり、その聖域を侵されたら、存在承認がされなくなることを恐れているのです。

承認欲求には、承認欲求を！

ムリに脱属人化を進めてもうまく行きません。
ベテラン社員の承認欲求を別の形でくすぐりながら、ノウハウを引き出すのです。

・脱属人化、標準化の取り組み自体を評価する。
・ノウハウや知識の公開、共有を評価する。
・その人に、育成者としての地位と名誉を与える。

これには、職場の場つくり、人事制度や評価制度の制度づくりも重要です。

良い属人化か悪い属人化なのか？を見極めよう！

良い属人化
当たり前部分の仕事は、その人でなくても回すことができている状態。
付加価値部分は、あったら嬉しいが、なくてもなんとか仕事は回る状態。

悪い属人化
当たり前部分の仕事が特定の人しかできなくなっている状態。

悪い属人化から脱出しよう！
仕事の優先度と属人化の度合いの2軸で判断しましょう。

マニュアル化は引き継ぎの時に作ってしまえ！
気が進まないかもしれませんが、引き継ぐ側が簡単なテキストで良いので、マニュアル作成しましょう。
同時に、仕事の無駄をリセットするチャンスでもあるので、見直して仕事をスリム化しましょう。

余談
イヤな仕事であればあるほど、マニュアル化しましょう！
辛い仕事を、手順を作ってマニュアル化すると、

・毎回考えなくて済むようになった。
・淡々と、短時間でこなすことができるようになった。
・最終的に、派遣さんにその仕事を渡すことができた。

「あれ、これってどういうやり方だったっけ？」「これ、どうすればいいんだっけ？」とか、毎回考えながら作業するの大変ですよね。
時間もかかり、非効率。
いやな仕事は、すぐマニュアル化！

▼過剰サービス

過剰サービスは、なぜ生まれるのか？

１．仕事の優先度の意識がバラバラ
本人は今日中とかと思ってたけど、上司は残業してまでする仕事ではないと思っていたといった意識の違いがある。

２．自分のやり方が正しいという思い込み
前任の担当者が過剰な対応をしていると、付加価値提供のレベルを超える可能性があります。
ルールの逸脱、大きなコストや手間を発生させるレベルだったり、その人にしかできないスペシャルな能力の提供だとちょっと考え物です。

３．何を、どこまでやればいいのか？が曖昧
申請に不備があった場合の対応ルールは？夕方4時以降に受け付けた案件は、どこまで処理するのか？というような、対応ポリシーや優先度を判断する統一ルールがあれば、意識のズレは起きなかったでしょう。

上記3つの裏には、さら1つ大きな原因があります。
それが、上司と部下の認識のズレです。

上司と部下、チーム内のメンバー同士のコミュニケーションがとれていれば、トラブルは防げたかもしれません。

日頃から、仕事の対応や優先度はきちんと確認しておきたいもの。
その為には、上司は相談しやすい雰囲気づくりや場づくりやにも気を配りたいですね。

強制的にも集まる場を作って、そこでコミュニケーションをとるようにするのも手です。

過剰なサービスの裏には、ちょっとした善意や正義感が存在します。
ところが、それが、無駄ながんばりだったり、余計なお世話になったり、相手の期待値を上げてしまう好意だったりするのです。

▼何を、どこまでやればいいのかが曖昧
あのさ、そっちでもやってもらえないかな？を断れない悲劇

曖昧を生み出す3つの問題

１．他部署やお客さんとの関係がなあなあ
今までの慣習や関係性で仕事が進んでいる。相手が忙しいからやってあげた、前回やってくれていたからといった理由で仕事を肩代わりしている助け合いの精神が一見美しいです。
が、何かトラブルが起きると空気は一転、揉め事に繋がりますので、きちんと役割分担はしておくべきです。

２．上司と部下の関係がなあなあ
他部署やお客さんと、自分のチームの責任範囲を仕切るのは誰でしょうか？
自チームが、何を、どこまでやればいいのか？を決めるのは誰でしょうか？
それをチームメンバーに教育し、浸透させる責任があるのは誰でしょうか？

上司です。特に部下に厳しく接するのが苦手な上司のチームに見られがちなので、仲良しクラブにならないようにしましょう。

３．部門のミッションや役割が曖昧
自分の部署やチームは、何をする組織なのか？
ミッションや役割を誰も意識していないまま突っ走っていると、何を、どこまでやればいいのか？ここまではやらなくてもいい！がどうしても曖昧になります。

きちんと即答できる状態、つまりちゃんと定義して説明できるように意識あわせが必要です。

きちんと業務を設計、管理するための4つのステップ

１．自分の部署のミッションと役割をきちんと理解する。
２．1をチームレベルに落とし込み、目標設定する。
３．ミッション、役割、目標を照らし合わせて、業務ルールや優先度、すなわち何を、どこまでやればいいのか？を設計する。
４．それを、部下や関係者に浸透させる。

この一連のマネジメントができていないと、仕事が場当たり的になり、いつまでも残業が減らない、休めない職場であり続けます。

サービスレベルを設定しましょう

その仕事を、どんな条件で、どんなレベル（品質、スピードなど）で提供すべきか？その決め事をサービスレベル（仕事をどこまでがんばればいいいのか？）と言います。

例えば、宅配便だと、当日午前中までの受付分は、当日中に配達いたします。

よく注意事項など書いてありますが、それがサービスレベルです。

サービスレベルを告知、浸透させよう。
作ってただけでは、周りに気づいて貰えませんから、周知しましょう。通達方法はさまざま。

・WEBサイト、インターネット、イントラネットや配布物
・通達文書
・業務ツール（申請書）の注釈欄
・メンバー個人個人のメールの署名欄
・対面や電話での会話

更に、定例でもしつこく伝えたり、貼り紙にして掲示したり、キャッチフレーズ化したりすることも重要です。

サービスレベルを測定し、達成状況も確認しましょう。

▼仕事をしない人がいる
仕事をしない人を生む5つの原因

１．何をもってがんばった、仕事をした、と言えるのかがわからない。
具体的な目標値がないので、現在地がわからず、納得感が生まれない。

２．デキル人が全部やってしまう
いつまでも部下が育たない

３．不適材不適所
苦手だけど頑張っているのは、周りから出来てないと思われやる気を失う。

４．がんばったって評価されないし
金銭的な評価は難しいければ、それ以外で報いてあげることもできます。

・部下の気持ちに寄り添って共感を示す
・感謝を伝える
・部下への期待を伝える
・なるべく、得意分野ややりたい仕事を任せる
・最大限の高評価をつけてあげる

５．がんばらなくても、クビにならないし
大企業病というか、がんばらなくてもクビにならない環境が、がんばろうとしないフリーライダーを生んでしまう。
一方、クビにならない＝社員が安心して働ける証明でもあるので、悩ましい問題です。

仕事をしない人が、新たな仕事をしない人を生む恐れもあるので、放ってはいけない問題です。

補足
2:6:2の法則
仕事をしない人をゼロにしたい！と多くの管理職は望んでます。
が、それは現実的ではありません。必ず生まれるのです。
なぜなら、組織は、優秀な2割、普通の6割、残念な2割で成り立っているからです。

なぜ、2:6:2が生まれるのか？
１．2割の優秀な人が、10の仕事を片付けてします。
２．そもそも、10もの仕事量がない（過剰人員）

うまく付き合う方法は、

・人員配置の工夫
・異なる特性を持つ同士のチーム編成
・職務分担の工夫

適材適所のチームを作りましょう。

▼だれがなにをやってるのかわからない

なぜ誰が何をやっているのかわからない状態が生まれるのか？

１．会話がない
挨拶だけが飛び交う、シーンとした社内

２．話しかけづらい空気
会話がない社内で、相手に話しかけるのは勇気がいる

３．常に時間がない
みんな忙しくて、時間がない、余裕がないから。
・無駄な会議が多い。で、自分の仕事をする時間がない。で、常に時間がない。
・仕事の効率が悪い。で、いつもアップアップ。で、常に時間がない。

４．他人のやり方を知る場がない
他人のバックグラウンドを知る場があれば、お互い知ることができるでしょう。

誰が何をやっているのかわからない状態が生み出す5つの病とは？

１．新人が孤立する病
お作法を知りたいので、ノウハウのありかがわからないが、聞きづらく孤立。

２．汗をかくことこそが美しい病
ノウハウを活かせず、毎回ゼロベースで考え、作業するので非効率。段々とそれが当たり前になり、組織の美徳になりがち。

３．タコツボ化、属人化病
他人のやり方を知らない＝自分の仕事のやり方を見直したり、もっと良いやり方を取り言えるチャンスがない。

４．チーム編成・役割分担不全症候群
上司が部下の事をよく把握していないと、部下の仕事とスキルにミスマッチな仕事を依頼してしまいがち。
結果、部下のモチベーションと組織のパフォーマンス悪化、結果仕事をしない人、できない人を生んでしまう。

５．助け合わない病
誰が何に困っていて、助け方もわからず、手の差し伸べようがない結果、助け合わない組織風土が生まれる。

打開策とは？
・率先して雑談する
・お互いの取り組むやノウハウを学ぶ場を設ける（事例発表会、勉強会など）
・バックグラウンドを知る機会を設ける（キャリアのたな卸し勉強会など）
・オフィスの端っこに井戸端を作ってみる（コーヒーサーバーを置くなど）
・オフタイムのコミュニケーションの場を作る（飲み会でなくても、ランチタイムでもOK）

優秀なリーダー、グローバルで活躍しているリーダーはよく雑談してます。
自分の経歴や、趣味、家族の事を開示することで、部下にも興味を示して、相手の話を聞きます。

困った時に、頼りあえる信頼関係と協力関係が職場に生まれます。
よく物理的な距離が離れていてムリとかいうが、テレビ会議システムなどでつないでリモート宴会も可能です。

もったいない！の気持ちで問題に取り組みましょう。

・実は、困りごとの解決策を隣の人が持っていたかもしれない。
・実は、新しい仕事に必要な知識やスキルを持っている人がそこにいるかもしれない。
・この人とあの人を組み合わせたら、もっと面白いコトにチャレンジできるかもしれない。
・お互いのことをよく知ると、仕事がもっと楽しくなる。

▼実態が上司や経営層に伝わっていない

現場レベルの改善には限界がある

結果しか報告していないから

そして、メンバーのモチベーションが下がる、退職者続出

報告すべきはプロセスだ

↓報告例
何人で業務を回しているのか？
何時間かかっているのか？
担当者のスキルレベルは？
どれだけコストをかけているのか？
オペレーションミスはどれだけ発生しているのか？
総労働時間は？
残業時間は？
有給休暇の取得日数や率は？

その成果を得るためのプロセスを測って報告するのです。

↓業務が回っていない状態
インプットが成果物に変換されるスピードが遅い（サービスレベルを満たしていない）
ミスや出戻りが多い
長時間労働、業務量過多
なんだかよくわからないけど、インプットを与えれば、とりあえず成果物は出てくる（箱の中身が不明、属人化）

上記異常を検知するためには、どこかを測定する必要がある。

↓測定ポイント
スタッフの人数
スタッフのスキルレベル
労働時間
有給休暇取得日数
休日出勤日数
外注依存度
成果物の量
所要日数（時間）
サービスレベル違反件数
関係部署で発生した工数
全案件数
ミス発生数
出戻り発生数
クレーム数
問題解決率
問題解決スピード
自己解決率
新規提案の数
販促イベントを実施した数
見込顧客数
コンタクトした顧客数
商談件数
来店数
新たに生み出したノウハウの数
ノウハウの有益度
部内勉強会を開催した数
部内勉強会の参加人数
部内勉強会の有益度
経費